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  • 基層醫院品牌管理,這么做就贏了!
    2018-09-18 全球品牌網  于斐
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    在激烈的醫療市場競爭中,醫院除了拼技術、拼設備等硬實力外,不能忽視管理模式和服務水平等軟實力的競爭。

    如何將人性化理念融入醫療服務與醫院管理的全過程,改變以往“病人來醫院是看病,醫院對病人是只管治病”的陳舊觀念,樹立醫療對象首先是“人”其次才是“病”的現代醫學模式,將是現代化醫院建設和管理的重要課題。

    下面這則故事,很讓人感慨。

    2013年10月一天,日本一位70多歲的老人,一個癌癥晚期患者被家人用輪椅推著來到一家醫院,他要看看這家醫院的太平間。

    醫院里的一位護士在得知老人的來意后,隨即將其和家人一起帶到住院部的最高層,也是整間醫院的最高層——第13層。

    結果,老人的家人既驚訝又有些不滿地問道:“帶我們來這么高的地方干什么?我們可不是來看風景的!”護士先是一愣,然后笑著回應道:“我知道呀,但我們醫院的太平間就在這第13層上呀!因為這里的視野和陽光都是最好的。”

    接著,護士把老人和他的家人領到了一個帶有窗戶的小太平間里,里面布置相當溫馨和精致。老人最后看著窗外的景色,沉默了一會,然后對身邊的家人說:“我想死在這家醫院,火化前被安放在這里……”家人頓時淚如泉涌,頻頻點頭答應了,之后便辦了入院手續。

    這家醫院為什么要把太平間放在最高層,而不是像其他的醫院,放在陰暗潮濕的地下室或其他少人涉足的某個偏僻角落里呢,醫院的負責人給出這樣的答復:“因為這里離天堂最近,而且有陽光,有風景,不冷寂!”

    這家醫院名為鐵蕉會龜田綜合醫院,位于東京近郊的千葉縣鴨川市內,鴨川市的常住人口只有不到4萬人,但鐵蕉會龜田綜合醫院的規模卻相當大,醫院里的醫師達400多人,護士等相關人員也近900人,而且常年“患者盈門”,效益非常好,因為有許多患者都是慕名從別處趕來的,這在日本全國上下醫院經營狀況普遍慘淡的大環境下可謂是一枝獨秀了。

    “如果你在那里治療過的話,我保證你一定還想再回去住一次。”這是許多曾在該院接受過治療的人的共同心聲。

    鐵蕉會龜田綜合醫院的成功秘訣是什么?

    答案是尊重患者,一切以患者為先為大,即便他們無藥可救了,也要給他們最后的尊嚴和關懷。

    日本的醫院真的比中國好這么多嗎?

    一位醫生去日本神原醫院,親自體驗了相關醫療服務,以下是他的感受:

    “量血壓:在國內醫院,不知量了多少次血壓,大體一樣,只測量上肢一側。而日本醫院測量血壓,則需要測量雙上肢,雙下肢的四個高低壓讀數,醫生說上肢的左右血壓差,下肢的左右血壓差都有一個參數,特別是上下肢的差別更是一個重要的參數,這樣量血壓我在國內還沒有體驗過。”

    “抽血:國內醫院抽血做血液生化檢驗,抽完血后護士會給你一個棉簽,說自己按壓一會兒,就讓你走了。而在日本的醫院里,護士會在針口上壓一個棉球,然后貼上一塊寬大的膠布,讓你自己按著,但5分鐘之內不許離開,5分鐘后護士揭開膠布確認針口沒有問題,她會拿出一個25px見方的超小創可貼貼在針口上,這塊小小的貼布直到我第二天離開醫院還牢牢貼在針口那里。”

    “費用:醫院絕不會讓任何一個患者為做一項檢查,去排隊劃價,排隊付款,排隊領藥。醫院的收費和飯館一樣,吃好了喝好了,要走的時候會有一個人恭恭敬敬的把你的賬單拿來,跪在你面前請你過目,而且會讓你大吃一驚,原來在日本比國內還便宜,我指的是同等條件和項目。”

    “我住過安貞醫院,也住過阜外醫院,這兩個醫院的門診,人群完全可比王府井大街,不,比王府井大街還要擁擠若干倍。而在神原醫院,你見不到那么多人,門診或者住院的樓層都安靜極了,據說所有的病人都是經過預約來的,而且都是免費的,這大概就是資本主義社會中的社會主義元素。”

    諾貝爾醫學獎獲得者S.E.Luria曾說過:醫學在本質上具有二重性,它既是一門科學,又是一門人學,需要人文滋養。

    美國克利夫蘭診所2006年成立了藝術計劃部,以此來提高患者的就醫體驗。同樣,梅奧之所以做得好,是有原因的。

    正如梅奧診所梅奧全球業務發展部執行董事彼得?施特萊特(Peter Streit)談到的那樣,梅奧的品牌管理密碼,只因做到了“讓患者滿意,并口口相傳”。

    不久前,網絡上有一位為患者彈鋼琴的醫生火了。

    北京朝陽醫院一名麻醉科醫生,利用業余時間為患者彈奏鋼琴。“‘醫者仁心’一方面應該全力以赴挽救病人的生命,治好他們身體上的疾病,另一方面,也要最大限度使他們心情舒緩,精神愉快。”

    醫生彈奏鋼琴,似乎和醫療服務不搭邊,但正是這種看似“跨界”的服務,很好地引起了患者共鳴。

    對醫院經營來說,醫院的文化格局決定結局。

    從當前醫院所存在的問題來考慮,醫院文化建設應當著重從以下四個方面著手,再根據主要領導的個人氣質和文化背景,逐步形成不同于他人的“個性”。

    一是創新,就是超前的理念、遠見的謀略和成功的實踐;二是進取,就是不懈地追求、不斷地探索和持續地發展;三是誠信,就是對事業的忠誠、對客戶的守信和對社會的奉獻;四是務實,就是負責的態度、扎實的作風和完美的效果。

    通過努力達到這樣一個理想的境界:精干高效的領導,團結協作的部門,競爭合作的員工,上下齊心的醫院,醫患和諧的局面。

    一般說到醫院的服務,我們首先想到的是全程導診、微笑服務、一醫一患一診室,現在又上升到送茶水、點餐、無線網絡、休閑網吧、小賣部、網絡答疑、客服家訪等,據說新加坡的大醫院通常還有超市、美容院、銀行、郵局等,幾乎病人所有的需求在醫院都能得到滿足。

    事實上,醫院提供醫療和非醫療的服務,既治療其疾病,又盡量滿足其物質上的需求和情感上的撫慰。彈鋼琴這種跨界服務,就是一種情感上的撫慰。其實,從患者想到醫院的時候,我們的服務已經開始。我們需全程關注她們,照顧每位來院患者的感受。

    此外,“彈鋼琴”這種跨界的服務,還提供了一個傳播的點,讓病患者和家屬們有分享和傳播的沖動。從這個角度來講,這是一種具有黏性的創意。

    當前,面對醫療服務市場激烈的競爭,各類醫療機構正面臨著重重矛盾和前所未有的考驗,機遇和挑戰并存。

    很長一個時期,許多醫院把擴大外延規模、增加投入、上新項目作為醫院競爭的主要方式。雖然醫院規模建設取得較快的發展,但同時也帶來了高精尖設備大戰,以致于醫療費用高漲,儀器設備資源浪費等負面效應,不和諧現象屢屢發生,“看病難”、“看病貴”愈演愈烈,醫患關系日趨緊張,加上醫藥購銷中不正當交易行為等醫療腐敗滋生的蔓延,成為突出的社會問題。

    從2013年開始,韓國環境部每年挑選10家醫院作為綠色醫院示范典型,傳播綠色環保理念的同時提升環保意識,并向他們提供環保管理咨詢服務,推動其向綠色醫院轉變。此外,環境部還通過建立綠色醫院信息系統,實現多家醫院經驗分享和信息交流的平臺。

    Severance綠色醫院的運營模式

    Severance醫院是韓國第一家加入全球綠色健康醫院網絡的醫療保健組織(美國非政府組織“國際無害醫療組織”的一部分)。通過全球綠色健康醫院網絡,醫院嘗試與代表世界各地超過3500家醫院和 100多個醫療機構的衛生保健組織和關聯組織共享綠色管理的實踐和案例等相關信息。此外,醫院還響應韓國政府的倡議,遞交了一份醫療保健和醫療部門的綠色管理自愿協議,并于今年1月獲得了政府1000萬韓元的綠色管理經費。作為全國范圍內獲得經費的10家醫院之一,Severance醫院運營經驗為醫院成長提供了一個新的范例。

    全生命周期規劃

    Severance醫院在設計階段就考慮使用高效設備,以減少在護理、研究和教育過程中的能源消耗,并將溫室氣體的產生降至最低。從2011年起,醫院從業務戰略的角度出發,成立了一個特別工作組(TFT)來實現綠色醫院的愿景,并在網站和現場組織綠色醫院的培訓,并舉辦了綠色醫院節和綠色管理宣誓活動。此外,醫院還制定了中長期戰略,通過采取節能措施,以減少溫室氣體排放,保護地球的健康,幫助預防氣候變化帶來的健康危害。

    運用綠色醫院管理系統

    為了鼓勵全體教學人員的參與,Severance醫院將原有“綠色Severance10”的標語轉變成“改變我們的習慣是綠色發展的開始”為口號的運動,旨在鼓勵員工在他們的日常生活中不斷地推行節能環保。此外,還建立了綠色醫院管理系統(GHMS),有效管理溫室氣體和能源。利用該系統,可以在電腦系統上監測能源使用,記錄并分析每月溫室氣體的排放量,以及編制對減少溫室氣體和能源消耗相關法律法規的回應。同時,通過高效地管理供暖和制冷系統,醫院節省了大約20億韓元的能源費用。

    綠色采購

    Severance醫院有自己的一套特殊的采購計劃,詳細記錄了采購項目、流程及方式。通過綠色采購,使用環保材料以達到減少醫院溫室氣體排放的目的。同時,醫院正在嘗試為患者打造一個愉悅的空間,比如在屋頂上設置綠色休息區,更多地使用環保材料,促進患者休養和康復的進程。

    與人文服務同步

    通過貫徹綠色管理和綠色醫院理念,醫院從之前為患者提供治療服務,發展到現在的為患者提供預防性保健服務。如今的醫院在患者護理方面則更加友好、環保,比如,引入對人體無害的超聲波外科設備,通過直接注射放射性同位素減少副作用和治療周期,開展無汞醫療設備的運動,通過劑量減少計劃減少輻射劑量以及使用屏蔽裝置等。為了保證醫院環境質量,則通過分離處置醫療廢物,控制室內空氣質量,使用生態認證的油漆和地板材料,在醫院設施周圍劃分步行道,采用可選擇的用餐份量,運用無紙化停車系統和生態電動車等措施,保護人們免受環境污染的侵害。

    此外,醫院將特別工作組(TFT)進行重組,組成Severance綠色委員會,以提高患者的滿意度為宗旨,通過提高醫療環境質量,發揮其綠色醫院的帶頭作用。

    現實中,有不少醫院的員工不太清楚自己的醫院價值觀是怎樣的,或是簡單地認為那不過是醫院用來搞公關的說辭。醫院必須說服消費者和醫院員工,讓他們重視醫院的價值觀。員工價值觀和行為方式的結合應反映出一個醫院的品牌使命,因此,醫院必須讓員工成為價值觀大使,向消費者營銷品牌使命,進行全面品牌管理。

    全面品牌管理是關于全組織、全過程、全人員、全指標為品牌服務的,它是一種真善美的組合,真就是品質;善就是品格;美就是品味。

    說到醫院價值觀,它是醫院全體成員所追求的一種思維方式、行為方式和信念的綜合,是醫院的生命力,對醫院的現在和未來都有著巨大的影響,是醫院應對挑戰的力量源泉。

    在梅奧診所,患者就是“心臟”。如何做好與患者的每一次交流,珍惜這寶貴的交流機會,是梅奧所重視的。對于一項服務,96%的人不會做出評價,只有4%的人才會提出表揚或投訴,小的投訴越多說明服務越好。彼得?施特萊特介紹,梅奧的品牌建立是這樣的。患者首先由當地醫生治療,當地的醫生不能解決問題,患者就來梅奧診所就診,問題被解決,患者恢復,告訴其他人。“讓患者滿意的口碑就是梅奧品牌的助推器,這是一個既就簡單又困難的事情。”

    記得美國腫瘤社會學家霍蘭教授曾提到,醫者有四個“救生圈”:1、技術魅力與呈現;

    2、愛心與人格魅力的表達;3、溫暖陪伴;4、信仰與生命哲學的感悟與支撐。

    眾所周知,醫療領域的管理不同于傳統管理,要充分考慮醫療市場的特殊性,誰能真正掌握醫院人文情懷的真諦,誰就能占領醫療領域制高點。

    事實上,一家醫院如果沒有自己的文化理念就沒有“靈魂”,醫院文化理念塑造應當從以下幾個方面努力,即以人本管理為中心,以誠信經營為基石,以學習創新為動力,以競爭激勵為平臺,以優質服務為根本,以制度建設為保障,以低耗高效為目標。

    按照美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者阿羅的理論,衛生服務不同于一般商品市場:

    一是存在供需雙方信息的嚴重不對稱性。患者由于缺乏專業知識,對自己的病情并不了解,他們為了早日康復,將會對供方即醫生和醫院言聽計從。作為供方的醫生牚握專業知識,他可以為病患治病,當然也知道如何為患者提供服務,從而獲得更多的酬金;而同樣作為供方的醫院,由于有醫院建設和給員工發獎金的壓力,也希望患者越多越好,患者花的錢越多越好,因此存在誘導消費的傾向。

    二是購買醫療衛生服務或產品存在著不確定性。一個人多久會得病,得什么病,得病后怎樣進行治療,治療效果如何,看病要付多少錢,患者有時并不清楚。

    因此,醫院要做好人文管理對于組織目標的長遠價值,為人文策略提供消費者洞察,建立體驗效果的量化標準,在倡導人文氣息和人文精神的同時尋求特色發展。

    世界醫學教育聯合會《福崗宣言》就提出:所有醫務人員必須學會交流和處理人際關系的技能,缺少共鳴(同情)應該看作與技術不夠一樣,是無能力的表現。

    在醫療技術產品日漸同質化的今天,優質服務愈加成為醫院贏得社會公眾信任度和忠誠度的強大手段。患者在最關注醫療技術的同時,對服務的關注度也在逐漸提升,即從單純的治愈疾病、尋求技術性醫療服務為主,到逐漸注重就醫感受、環境和流程等人性化服務。

    為此,醫院人文品牌形象構筑策略,是指醫院在符合醫療規范的前提下,從服務內容、服務渠道和服務形象等方面突出自己的服務特征,以此使患者感受到超越自己期望的真誠的服務,培育患者的忠誠度。

    另有一項對住院患者進行的需求問卷調查表明,83%的患者希望醫務人員能詳細地告知病情狀況、治療方案及其注意事項,78%的患者希望出院后有追蹤和隨訪服務,76%的患者希望醫務人員能經常巡視病房,70%的患者希望醫務人員能介紹出院后疾病的自我保健知識,48%的患者希望曾患有同種疾病的康復患者能交流抗病經驗。

    調查結果不但說明了患者的期望和需求,也從另一方面反映出目前我國醫院人性化服務的欠缺之處,即在與患者溝通、全程健康維護和心理照護等方面尚亟需加強。現代醫療服務已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統病種質量范疇。

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為,21世紀建立品牌資產的關鍵在于發展與顧客之間的互相依賴、互相滿足的關系,根據哈佛商業評論的研究,當你的顧客流失率降低5%,平均每位顧客的價值就增加25%——100%以上。這方面,以華南某腫瘤醫院為例,醫院通過本單位服務的特性和客戶行為分析以及分析發達國家成熟的經營模式,選擇以口碑宣傳和公益健康活動參與為主、媒體宣傳為輔的方式,廣泛的聯絡各級醫療為商機構,獲得更多的患者源。  

    包括,設立區域腫瘤監測和檢查中心,縮短患者與醫院的物理距離;和各地醫院、醫療機構合作,提高合作機構的監測能力和手段,在向合作方讓渡相關利益的同時,獲得患者源的共享;通過與患者和家庭保持良好的醫患關系,建立長期的信任,通過患者推薦等方式,通過口碑為主、媒體為主的方式吸引更多的患者;通過與政府健康部門合作,獲得國家公務員、教師等事業單位從業者的定點檢查權,積極配合后續的醫療服務。

    同時,通過定期舉辦患者講座、經驗交流等方式和患者有更多的接觸,通過一些慈善總會等機構參與跟醫院目標客戶相關的公益服務。

    眾所周知,患者是醫療服務市場的“終極投票者”,決定了醫院創造的價值、品牌資產能否得現。因此,醫院品牌資產的有無、高低取決于患者,而不是醫院,以患者為導向的品牌資產是醫院持續發展的前提條件。品牌資產實際上是醫院的無形資產,具體包括品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度、品牌聯想和市場影響五個方面,前四個方面代表了患者對醫院品牌的認知,后一個方面代表了醫療服務市場對于醫院品牌的反饋。

    品牌資產歸根結底是由品牌形象所驅動的,品牌形象是構建品牌資產的基石。

    以患者為導向構建醫院品牌資產,一般分四步走:第一,建立醫院品牌認知;第二,賦予醫院品牌內涵;第三,建立醫院品牌回應;第四,建立醫院品牌關系。

    這四個步驟并非各自獨立,而是存在層遞關系,后一步取決于前一步的成功實施。

    不能把醫院品牌資產單獨視為一個財務概念,因為品牌形象是其驅動因素,而品牌形象存在于患者心中,醫院品牌資產價值的高低取決于患者的認同。因此,醫院品牌資產同時也是一個人文營銷管理概念,如果沒有真正把握醫院品牌資產的實質,僅以患者為導向構建醫院品牌資產,那么其永遠就只能停留在概念意義上,并不能真正實現。

    “我是誰?”并不重要,關鍵是“別人認為我是誰?”這是一種從患者角度反觀醫院的看法。

    在醫療競爭極為激烈的現在,只有患者搞清楚“XX醫院是‘誰''''?”“XX醫院能干什么?”,才能保證醫院的品牌提升和可持續發展。

    當然,患者對醫院的印象來自于醫院對自身形象的傳播,醫院必須首先搞清楚“自己是誰?”“自己究竟能干什么?”,然后持續有效地進行傳播,才能真正樹立醫院的品牌。

    現實中,醫療服務品牌已經不再是個陌生的話題。患者需求品牌,醫院重視品牌。醫院總是通過自己的經營行為、創新活動試圖建立起品牌親和力,患者則依據個人偏好,選擇自己了解、信任和喜愛的醫療品牌,這兩者行為的有機統一,預示著醫院開始進入品牌經營時代。

    “形象至上”是醫院誠信特征的具體提現,聲譽與形象比任何其他產品都更重要。

    著名品牌營銷專家于斐老師指出,醫院人文管理的確是個極具發展潛力的大市場,當前也正處于覺醒期,如何在眾多的醫院中獨樹一幟,吸引眼球,除了傳統的媒體手段外,營銷方式的創新和服務手段的提升構成了人性化的資源整合平臺。其中,開發利用好“注意力經濟”就是獲得一種持久的財富,這種形式財富使你在獲得任何東西時處于優先位置。因此,在實施醫院戰略管理和系統資源決策時,必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃:

    一是對醫院的競爭力進行全面規劃和打造。 

    這是一個消費者與醫院共創價值時代。

    那么,在醫院管理上需要如何應變呢?

    醫院管理工作復雜精細,科學技術性高、服務內容廣、規范性業務流程較復雜,加上醫院管理工作責任重大,事關病人生命安危,社會關注度高;患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點,這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求,使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。

    在消費者與醫院共創價值時代,價值不再僅僅關乎產品或服務,更重要的是消費者體驗,產品或服務成為一種用來創造體驗的人工制品。因此,醫院可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值持續為顧客尋找并創造新的價值,視顧客為親人、朋友,用真情締造和諧、互信、實行全程個性化親情化跟蹤服務。

    自2005年10月我在《醫藥經濟報》開設第一個專欄“醫院營銷——于斐專欄”以來,至今我的幾百篇實戰型文章已分別在海內外眾多知名媒體發表和報道,同時我還應邀作了上百場有關醫院品牌營銷、科室管理、危機應對和領導力建設的實戰演講,普遍受到了社會各界的好評。

    從中我發現,一套完整的醫院經營模式體系應該包括形象定位、業務系統、資源整合能力、新盈利模式、自由現金流結構和醫院價值觀六個方面。

    醫療業務工作是醫院的核心構成部件,醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位,每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者,同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此,醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引,針對每一個業務單位就醫患者的特點,細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標,確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。

    二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略

    在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導,有效地運用績效管理,保證醫院戰略目標的實現。

    比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐,猶如“牽一發而動全身”;所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等,在職能戰略的規劃中特別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性,達到考核的結果出績效的目的。

    醫院要充分明白,實施戰略管理的目標是使得醫院理清一條明確的發展之路,制定明確的目標和可達到的市場地位,找出屬于自己的特色,才能求得醫院的生存與發展。

    品牌建設關系到一家醫院的形象以及他在醫療這條路上能走多遠。良好的品牌建設可以幫助醫院提升其社會地位以及品位。因此,對于有長期規劃的醫院來說,都十分重視品牌建設工作的開展。那么,醫院品牌建設工作的開展有哪些前車之鑒呢?

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為,市場的競爭推動行業的進步和完善,醫院經營管理已逐步進入品牌經營階段。醫院品牌因本身沒有物質實體,所以醫院品牌是多因素的相互組合,是整體與細節的雙重表達,某醫院就是通過系統操作,整合醫院品牌傳播系統帶來的社會信譽度,人群口碑,價值體系等個性特征,通過品牌的創立以識別于其它醫院,建立患者價值取向,成就品質和放心求治的擔保,這便是某醫院成就品牌的竅門所在。

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,醫院打造品牌的各個方面,具體可參照如下做法:

    一、技術品牌

    哈佛醫學院麻省總院心胸外科專家斯坦利教授領銜的手術小組,受復旦大學附屬華山醫院之邀,在該院為國內8位病人開展從診斷、分析、手術直至術后康復的全套醫療服務,中方醫護人員全程跟蹤觀摩。這個手術小組成員除主刀醫生斯坦利教授外,還包括1名麻醉師、1名體外循環師、1名護士和1名術后監護人員。

    又一個中外合作的心臟外科手術即將開始。

    “盯住他!”忽然,洋醫生嚴厲地對護士長發出命令,要求她“現場跟蹤”一位正在進行消毒操作的中方醫生。

    原來,這位中方醫生沒有嚴格按照規范操作,被“老外”當場發現。直到這位醫生完全按照規范完成消毒操作后,才被允許上臺操作,正式開始手術。這回,上海華山醫院醫護人員,真的被“老外”的嚴謹工作作風給鎮住了。

    執行手術規范近乎刻板

    最直接的震動首先來自“老外”們對手術規范近乎刻板的嚴格執行。

    手術前,洋醫生會準備一份科學、規范、合理的“流程圖”,其中包括麻醉流程、手術流程、重癥監護流程等等,流程一旦確定,所有相關人員都必須嚴格執行,將操作的每一個環節變成自己的“習慣”,不允許因為個人的固有習慣增添任何多余的環節,或減少一些環節。哈佛專家規定,術中為麻醉和氣道所準備的藥物、器械,都須在術前按嚴格的規范擺在固定位置,須“手到擒來”。

    因為缺少監護儀的副顯示屏,“老外”醫生無論如何都不肯開始動手術。事實上,國內醫院在進行手術時,監護儀往往只有一個顯示屏,由麻醉師負責監測,手術中,對病人的生命體征狀況的掌握,需由主刀醫生不斷詢問麻醉師。但“老外”強調執行手術流程規范必須一板一眼,監護儀不僅要有主顯示屏,還要有副顯示屏,主顯示屏由麻醉師掌管,而主刀醫生通過副顯示屏可適時觀察病人的生命體征狀況。直到這個被國內醫院“精簡”了的小問題被手術室解決后,哈佛團隊才上了手術臺。

    一位觀摩過手術的中方醫生感嘆道:“我感覺非常慚愧。在哈佛專家看來‘常規’的流程,在國內醫學界卻并不‘常規’。在手術前,對所有可能需用的藥物和器械,我們往往沒能做好最充分的預備。時常等到意外發生時,才‘臨時抱佛腳’,有時甚至出現術中等藥和尋找器械的窘況,從而不僅無法在第一時間作出反應,最大限度地為患者贏得搶救時間,甚至貽誤搶救時機,導致患者生命受損。其實,‘老外’對流程規范近乎‘僵化’的執行,是手術成功的根本保證。”

    華山醫院副院長說,近一段時期以來,頻繁出現的醫療糾紛始終困擾著國內醫院,不少醫院對此多覺委屈。其實,醫療行業應該作更深層次的自我檢討,整個醫療過程缺乏規范統一的操作流程,缺乏高度負責的敬業精神,是相當數量醫療糾紛、醫患矛盾產生的根源。不少醫護人員在醫療過程中往往憑仗經驗,習慣“跟著感覺走”,缺乏嚴謹的規范操作意識。

    華山醫院花大力氣引進頂尖團隊而不是單個專家“現身說法”,其目的絕不僅僅在于進一步引進先進的技術,更在于以“零距離”的方式,最感性、最真切地學習國際醫學界先進的管理理念、規范的手術操作流程,以及頂級醫學專家一絲不茍的敬業精神、職業素養。

    追求“零缺陷”

    哈佛醫學專家們全力追求“零缺陷”的工作態度,也給中國同行們留下了深刻的印象。為保證病人在麻醉前、中、后各階段生命體征的穩定,避免患者血壓波動,他們術前提出了一系列極其嚴格的要求,有些在中方醫護人員看來已是近乎“苛刻”。

    譬如,通常國內在術中要求患者收縮壓保持在120——140毫米汞柱即可,但哈佛專家卻要求患者血壓必須始終穩定在120毫米汞柱上,因為唯此才能使手術危險降到最低。術前,哈佛團隊盡可能多地與患者展開交流與對話,取得患者的信任和支持,打消患者對手術的疑慮和擔心。一旦確定手術,主刀醫生與麻醉、ICU等術前、術中、術后各個環節的合作伙伴一起,對方案進行認真詳盡的討論,并將自己的想法讓合作伙伴們徹底接受和知曉。

    同時,更對術中可能發生的問題做出周密、詳盡的預案。在手術方案的討論中,為了避免差錯,專家們根據他們所了解到的中國患者的個性,每人都起了昵稱,避免“張冠李戴”。

    在華山醫院短短的10多天里,哈佛專家們每天在清晨6時許即進入手術室,晚上6時等手術病人各項生命體征穩定后才放心離開。而從患者離開病區到患者安全送入監護室的全過程,手術主刀醫生都親自搬動和護送,其高度負責的態度和一絲不茍的精神,難以挑剔。

    細節體現以人為本

    哈佛團隊的不少工作細節令國內同行十分驚訝并深受感動。甫抵上海,哈佛專家便立即趕赴華山醫院看望患者,了解自己手術對象的病情;麻醉用的針管通常又粗又大,為了避免患者的痛楚,他們改用耗時費力的細管注射;胸腔術后,患者傷口會有巨痛,特別是咳嗽時疼痛更甚,為此他們特意帶來了紅色心形“防咳墊”送給病人。

    不少觀摩的醫護人員感慨:這種細微處見真情的醫學人道主義,在國內多數醫院還是欠缺的。年屆八旬的郭阿毛患有嚴重的心臟病,術前曾在醫院住過很長一段時間,但病情仍未見好轉,國內醫生考慮到其手術風險極大,一直未做決斷。其家屬在得知哈佛專家來滬交流的信息后,主動找到哈佛專家要求做手術。哈佛專家答應了他們的懇求。

    專家們說,做手術,風險在醫生,但不做手術,風險卻在病人。為了使手術的風險降低到百分之一以下,哈佛團隊反復研究病情,制定了一整套安全、規范、周密的手術及治療方案。手術十分順利,術后第二天,郭老先生就能下床活動,并在一周后康復出院。

    像和睦家醫院,從它誕生以來核心目標是給患者提高醫療體驗,提高醫療質量和安全,從最早開始在中國創辦很多新概念,包括把全科醫生推到一線作為患者的伙伴,幫助他優化保健,也幫助他在生病的時候組織專家團隊。

    現在他們推出一個全新的一體化醫療平臺,方便患者就醫。即便患者在家,可以上門服務,還有患者可以直接跟醫院和醫生,無論在家,或者在出差,都可以通過互聯網跟醫生聯系,包括通過電話或者手機或者互聯網的預約,隨時跟蹤他的病情。無論在診所也好、醫院也好還是上門服務也好,都有永久的電子病例跟著他,醫院診所的專家直接可以通過遠程醫療互相交流,患者需要在一個城市咨詢另外一個城市的專家,可以通過遠程醫療。

    不難發現,作為醫院品牌的核心內容,技術品牌建設就是通過高水準的醫療質量在社會公眾中確立技術優勢,讓患者對醫院的醫療質量充滿信心。幾年前開展的“中國首個大型醫院品牌營銷研究”,對全國11個中心城市的2O家大型三級甲等醫院進行了品牌營銷現狀的調查。

    在研究中發現,有5l%的患者認為醫療技術在醫院品牌構成中占第一位,反映出社會公眾對醫院品牌的認識仍以醫療技術為主。

    技術品牌的定位是多角度的,包括率先開展具有領先地位的診斷治療方法;具有疑難疾病的解決能力;擁有若干個在學術影響力、醫療服務效益、病源覆蓋面、臨床技術水平、解決疑難問題能力等方面得到行業和社會公認的學科或特色技術;具有在擁有同種疾病治療效果方面更有優勢的質量和價格等。

    在技術品牌的構筑中,特色技術品牌和個人技術品牌能夠在社會公眾心目中樹立醫院良好的技術保證形象。特色技術品牌的定位必須要進行系統的SWOT分析,即對醫院的現有資源和外部環境進行研究,根據醫院所在的區域位置、人才優勢、技術基礎,尤其是對當前醫療服務市場的空白點和發展的可能性、可行性進行充分分析,確定特色技術的發展方向。

    二、服務品牌

    以往,與“以人為本”理念相呼應的是以醫生、醫療中心,而不是以病人為中心。

    這種導向是有問題的。

    在這方面,國內某些知名醫院做的還是不錯的,他們倡導以人為本。對內以員工為本,所有工作都圍繞員工如何能最大限度地發揮工作主動性、積極性來進行;對外以病人為本,大到服務的目的(解除病人痛苦)、小到尊重病人的隱私、文化背景、教育背景等。

    事實上,在診療中,不能把病人當機器,因為你不會跟機器進行交流,不會主動體驗“它”接受治療過程中的反饋、反映。醫院首先應把病人當成一個人來治療,把病和人有機的結合起來提供服務。

    民營醫院服務品牌形象構筑策略,是指民營醫院在符合醫療規范的前提下,從服務內容、服務渠道和服務形象等方面突出自己的服務特征,以此使患者感受到超越自己期望的真誠的服務,培育患者的忠誠度。現代民營醫院服務營銷觀念,應分開理解,包括兩大方面:

    1、個性服務

    專業化、現代化、人性化的品牌服務理念和行動是民營醫院自身生存發展的救世主,其本質就是培養客戶的消費信仰,增加品牌粘性。

    作為一家民營醫院,或多或少總有吸引人的地方,我們想要做的就是想盡辦法,千方百計要讓更多的人盡快知曉,盡快熟悉,盡快就診。如果沒有全員市場意識,缺乏基本營銷手段,不僅凝聚不了人心,還有可能失掉原本擁有的良好資源和基礎患者。

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,在所有的產品高度同質化的今天,最后的勝出的決定性要素其實就是用戶體驗。好的用戶體驗應該從細節開始,并能夠讓用戶有清晰的感知,這種感知要超出用戶預期,給用戶帶來驚喜,貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條。

    2、人性服務 

    服務品牌的塑造最終要在實際的實施中體現出其核心價值,醫療服務與其他服務或有形商品有很大的不同,在醫療服務的提供過程中,患者與非營銷人員的接觸遠遠超過與營銷人員的接觸。 

    所以,營銷靠營銷部門以及其他部門的配合,讓各部門都積極主動地參與營銷活動。

    為了激勵所有部門的團隊精神,如果民營醫院的員工不滿意,那么員工就很難讓患者滿意。患者的滿意程度取決于民營醫院提供服務的價值,民營醫院提供服務的價值取決于員工對民營醫院的忠誠度,忠誠度取決于員工的滿意度,滿意度取決于民營醫院為員工提供的價值,而民營醫院為員工提供的價值取決于內部管理、機制、體制等一系列深層次的問題。因此,下列有代表性的做法應成為我們今后工作中的具體實踐行為,比如:

    建立重點客戶檔案,加強大客戶的營銷關系管理,對患者滿意度和員工滿意度進行分析;

    利用各種傳播媒介、健康講座、巡診、舉辦聯合活動,做好醫療服務項目的推廣與宣傳工作;

    抓好客戶服務中心的管理工作,為患者提供診前、診中、診后的一體化服務;

    通過拜訪客戶、走訪市場等多種形式積極拓展市場;加強與政府衛生行政部門、社保局、保險公司、各類公益組織、社會團體以及周邊社區各單位的關系營銷;

    利用民營醫院的優勢廣泛開展醫療技術項目合作或其他相關項目的合作;

    利用數據庫搜集和積累客戶信息,并進行信息整理、匯總與分析,根據民營醫院定位選擇目標顧客群,有針對性地為相 關部門和科室提供營銷資訊;做好醫護人員和其他人員的營銷培訓,指導科室開展營銷技能訓練,提高全員、全程營銷水平。

    營銷手段多種多樣,前期主要從如何吸引眼球、活動造勢、開發特色項目、引發關注入手,放大自身的特色和利益點,讓患者產生認同心理。

    后期則從如何積累數據、跟蹤回訪、形成口碑等方面入手。

    人性化的服務場所和服務流程,更具優勢的質量(技術質量、服務質量)、完善的附加服務價值和成本領先戰略,都可以使民營醫院占據領先優勢。例如,建立網上預約、電話預約、手機預約等多種形式的門診預約系統;通過數字化的手段簡化患者掛號、就醫、檢查、付費流程,縮減服務環節;建立患者隨訪的主動服務系統;強化醫務人員與患者的溝通和健康指導;建立公眾投訴系統,誠懇收集患者和相關公眾的意見,作為改進服務的重要依據;優化各種服務細節,體貼關愛患者等。

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為,醫院應該培養全體員工的市場競爭意識,樹立全員人文營銷理念,找準市場空缺和薄弱環節,準確定位,把塑造品牌和提升形象當成重要任務來抓。其中,抽調專業人才成立專門的營銷機構,定期培訓,深入了解醫患關系和病人的現實及潛在需求,通過內容生產和話題制造搞好與患者的互動溝通,同時搞好新聞策劃和服務策劃非常關鍵。所謂新聞策劃,是指通過新聞媒介,借助熱點事件,制造新聞點,尋求新聞眼,以此來樹立醫院的服務形象,樹立品牌形象,營造醫院良好的外部發展環境。服務策劃則需要在創造和滿足需求方面獨樹一幟。

    1、細致化的服務,如住院一條龍服務,病人入院有專人陪護,病人出院醫生和責任護士送到大門口;病人過生日,送上鮮花;病人出院我們電話跟蹤回訪,征求意見,繼續提供幫助等。

    2、拓展亞急性、慢性病、長期照顧等面的病患,重視特需服務,長期照顧指老年癡呆、長期臥床、四肢癱瘓的病患。現在到醫院就醫的患者,不全是有明顯癥狀的傳統意義上的病人,越來越多的亞健康人,甚至健康人也到醫院看醫生。如何更好地認識這部分人的需求,滿足這些需求,是傳統醫療服務遇到的新問題。不僅如此,還要把患者雖有需要,但還沒有意識到、沒有提出來的需求找出來,然后更有效地滿足它。

    3、關注創造大部分利潤的小部分患者,每一個患者不一定都能給醫院帶來利潤,有的患者帶給醫院的是虧損。我們要將這類患者控制在一個合適的比例。盡管大部分患者創造的利潤較少,或者不創造利潤,但可以提升醫院的人氣,增加市場份額,有助于提高患者對醫院的信任程度,擴大醫院的知名度,并可以引起醫院無形資產的增加。

    4、營兼顧醫保不給付的項目,例如護膚美容、整型外科、高壓氧治療、近視開刀、口腔治療中心等等。

    5、不定期邀請住院病人親屬看望病人,給病人一個親情化關愛。多方面體現醫院人性化、專業化的服務理念。 

    人性化的服務場所和服務流程,更具優勢的質量(技術質量、服務質量)、完善的附加服務價值和成本領先戰略,都可以使醫院占據領先優勢。例如,建立網上預約、電話預約、手機預約等多種形式的門診預約系統;通過數字化的手段簡化患者掛號、就醫、檢查、付費流程,縮減服務環節;建立患者隨訪的主動服務系統;強化醫務人員與患者的溝通和健康指導;建立公眾投訴系統,誠懇收集患者和相關公眾的意見,作為改進服務的重要依據;優化各種服務細節,體貼關愛患者等。“比別人做得更好”和“超越患者的期望”,其實就是發展服務差異化優勢的著力之處。

    現實中,醫療服務品牌已經不再是個陌生的話題。患者需求品牌,醫院重視品牌。醫院總是通過自己的經營行為、創新活動試圖建立起品牌親和力,患者則依據個人偏好,選擇自己了解、信任和喜愛的醫療品牌,這兩者行為的有機統一,預示著醫院開始進入品牌經營時代。“形象至上”是醫院誠信特征的具體提現,聲譽與形象比任何其他產品都更重要。

    醫院人文營銷是個極具發展潛力的大市場,當前也正處于覺醒期,如何在眾多的醫院中獨樹一幟,吸引眼球,除了傳統的媒體手段外,營銷方式的創新和服務手段的提升構成了人性化的資源整合平臺。

    伴隨技術創新與運用,微信、微博、微電影、社交APP、論壇平臺等新媒體不斷崛起,品牌體驗有了更多參與渠道、連接渠道;同時,技術創新與運用,讓連接一切成為可能,線上線下打通,多場景聯動的實現,使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制,實現快速、聯動、即時完成體驗與口碑傳遞,從而在眾多競爭者中脫穎而出,高效促成消費。

    三、文化品牌

    為了監控品牌,1997年梅奧成立了專門的品牌管理隊伍,該管理團隊由主導醫師和營銷委員會構成,該委員會由市場營銷和傳播方面的教授團隊組成,主要對梅奧品牌商標、品牌延伸和分支機構品牌名稱策略進行管理,監管對象包括所有分支機構、產品和服務項目。在此基礎上,梅奧診所制定了一系列有關使用梅奧名稱、合作品牌規范、廣告宣傳、品牌識別等方面的管理規范,從而保障梅奧品牌在各個接觸點上,與其核心價值、品牌定位相一致。

    比如,梅奧的品牌管理是梅奧診所所有工作人員的職責。

    他們每天都幫助建立和保護梅奧的品牌:

    1、堅持品牌指導,如在工作和社交媒體中使用。

    2、通過在營銷和溝通方面的努力傳達梅奧的品牌。

    3、作為品牌大使與同事、患者和訪客進行互動。

    4、通過聯系梅奧的內部專家來協助解決復雜的品牌問題,并使用品牌標準網站作為參考。

    談到如何運用社交媒體管理品牌時,彼得?施特萊特認為,通過社交媒體可以為患者提供和梅奧診所交談的機會,從而在每天、每次和每一位患者的每一個互動中維護品牌。此外,通過facebook、Twitter等社交媒體管理新聞也是一個好辦法。

    醫院的文化品牌是組織文化的自然體現,是指醫院在發展實踐中所創造和形成的具有自身特色的精神觀念,是個體所具有的價值觀和行為方式的共同趨向。

    一個具備優秀組織文化的醫院將產生巨大的凝聚力,將使員工共同承擔其組織的使命和責任。這種優秀的組織文化會潛移默化地滲透到每一位員工的日常行為中,并使社會公眾通過員工的行為感受到醫院的文化品牌和價值。

    文化品牌不等于文娛活動。

    文化品牌是組織內的個體所形成的在精神、制度、行為和物質等方面共同的觀念和模式。因此,醫院文化品牌的構筑應圍繞如何提煉出組織在發展中所形成的精神觀念、如何建立規范化的制度、如何倡導上下一體的行為模式和如何構建以優良和諧的工作環境為代表的物質文化這四個方面展開。在文化品牌的建設中,要避免過多地向員工灌輸所謂的理念和精神知識,要避免急于求成、以行政命令的方式營造所謂的文化氛圍。醫院在創建文化品牌的過程中,要有切實的、能夠引導全員參與的、影響每一位員工工作態度的措施,通過不懈的努力,在醫院上下形成共同的價值觀和行為趨向。

    互聯網時代,醫院關注的重點必須從內部流程質量和效率轉向與消費者互動的質量上。目前從總體上來看,市場營銷的理念已經逐漸被眾多醫院所接受,傳統的推廣理念正在被新的營銷理念如體驗、內容、交互、場景、感知所代替,一些醫院采用先進的營銷方式比如內容營銷來武裝自己。

    醫院選擇內容營銷的理由主要是:

    降低風險、發掘潛在客戶、培養潛在需求和評估銷售機會。

    醫院使用最多的內容營銷手段,排名前十的為:

    社會化媒體       79%;

    軟文       78%;

    真人體驗        62%;

    電子新聞稿       61%;

    案例分析        51%;

    博客          55%;

    白皮書        43%;

    網絡研討        42%;

    紙質雜志        42%;

    視頻         41%;

    而電臺、短信、電子書等傳統內容渠道工具也稍有應用。

    調查表明:大醫院平均使用9種內容營銷手段,中小醫院平均使用6種內容營銷手段。

    近幾年在醫療過度市場化觀念的引導下,對醫療質量和人文服務的關注及對整體組織成長的關注逐漸淡漠。因此,作為集臨床診療、護理、醫技檢查、后勤保障、設備管理、行政職能、科學研究、人才培養(教學)、信息技術、財務運營等多行業、多功能于一體的醫院,要引進應用具有良好質量改善和質量促進作用的科學的現代管理方法,通過倡導全方位的醫院質量意識,強調全面質量改進的人人參與性,依靠全體員工的共同所為,逐漸在員工中建立共同的精神觀念和行為方式。

    醫院品牌塑造和營銷是一對互為依附又互為作用的孿生姊妹,直接www.aaez.tw關系到醫院的生存空間和醫院的興衰。沒有行之有效的營銷,醫院的品牌無從談起,沒有品牌的醫院,醫院的營銷必定滯塞。醫院的成功必定是醫院品牌塑造和營銷策略的統一成功。

    于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:[email protected](與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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